滔搏的“天花板” ：再能干也还是渠道商 - 开云官网

滔搏（6110.HK）发布的一项声明，标志着持续一个多月市场传言的最终确认。

7月22日，中国主要的经销商滔搏和宝胜相继公布，耐克线上销售业务将于2027年1月1日全面停止。滔搏透露，截至2026年2月28日，耐克产品线上销售的收入占集团总收入的约22%。

此消息对滔搏造成了短期负面影响，其股价一度下跌超过20%；在7月22日和23日连续两日下跌后，公司市值蒸发了数十亿港元。尽管如此，滔搏表示将继续与耐克就线下销售安排保持紧密合作。

在2025年的业绩会议上，耐克执行副总裁兼首席财务官马修·弗兰德（Matthew Friend）曾指出，大中华区的盈利能力受到了“折扣销售占比上升、降价幅度扩大、销售相关退货增加、批发折扣提高以及为清理市场库存产生的高额报废费用”的显著影响。

接替申凯希（Cathy Sparks）担任耐克大中华区总经理后，她在一篇文章中阐述了此次终止合作的背景，强调将“重构大中华区市场生态，重点聚焦打造线上数字市场生态”。申凯希还提到，公司正在开发由本地团队主导的全新零售概念，并计划在未来六个月内推出。

滔搏对媒体回应称，理解并尊重耐克为实现品牌长远发展战略所进行的渠道调整。

耐克的两次“权力回收”

回溯六年，这是耐克第二次从渠道商手中收回权力。

第一次，耐克通过DTC（直接面向消费者）模式，逐步将其利润、消费者关系和数据掌握在自己手中，导致滔搏持续“失血”。第二次，则直接切断了线上货品供应，让滔搏失去了增长最快的一项业务。

尽管两次行动方式不同，但其核心目的相同：耐克正在逐步收回此前授予超级经销商的价值。

耐克首次真正意义上的DTC转型大约发生在2020年。

彼时，全球运动品牌普遍开始推行DTC战略。耐克提出减少批发业务，增加直营渠道，以便更好地掌握消费者关系、会员体系、产品数据以及利润。资源开始向直营门店、Nike App、SNKRS和官方电商平台倾斜，经销商的重要性随之下降。

对品牌而言，这是利润率和消费者资产的重塑，但对滔搏来说，这无疑是一次重大冲击。

作为耐克在中国市场最大的经销商，滔搏与耐克的合作已超过27年。耐克曾长期贡献滔搏六成以上的收入，是其最核心的增长动力。当品牌主动削减批发业务、减少授权时，滔搏首当其冲。

数据显示，滔搏的营收从2020/21财年的360.1亿元人民币下滑至2022/23财年的270.7亿元人民币，两年间减少了近90亿元。在2021/22和2022/23两个财年，归属于母公司的净利润分别同比下降约11.68%和24.93%。自2022/23财年以来，四个财年累计净关闭门店超过3300家。

对滔搏而言，这是一场“慢性失血”，耐克虽未解除合作，却悄悄地将利润从经销商体系中抽离。

同期的新疆棉事件和疫情也加剧了业绩压力，但这些更多属于周期性因素。真正改变滔搏盈利模式的是耐克主动将原本属于经销商体系的利润和消费者运营能力收归品牌自身。

如果说第一轮DTC收回的是利润，那么本轮收回的就是控制权。耐克计划在中国清退数千家线上经销商，将线上销售渠道主要集中在品牌官网、官方App以及在天猫、京东、抖音等主流电商和社交平台运营的品牌旗舰店。价格、会员、消费者数据以及品牌形象的控制权重新回到耐克手中。

更值得关注的是，线上业务是滔搏目前唯一仍在增长的领域：在第一轮DTC策略实施后，滔搏的线下门店持续收缩，终端表现疲软，而线上业务却保持了两位数的增长。可以说，耐克将利润丰厚且增长迅速的线上业务收归自营，而将重资产且持续萎缩的线下业务留给了滔搏。

这里存在一个讽刺的循环：耐克首次推行DTC时，将大量库存压给了经销商，经销商为清理库存被迫降价甩卖，扰乱了价格体系，陷入低价竞争的恶性循环；而这一次，耐克以“控价”为名收回线上业务，其理由恰恰是这场低价失序。

滔搏在同一场混乱中承担了两次成本：第一次失去了利润，第二次失去了货品供应权。耐克的两轮DTC转型看似不同，实则都在重复同一个动作：授权可以给予，也可以收回；渠道所拥有的，从来都不是所有权，而只是阶段性的经营权。

滔搏的困境

面对第一轮冲击，滔搏并未坐以待毙，其自救行动启动得相当早且迅速。

自2023年起，滔搏先后签下了HOKA和凯乐石，并投资了拥有Burton和Nitro代理权的雪具零售商冷山。2024年至今，滔搏又获得了Norda、Norrøna、Soar、Ciele等高端户外和专业跑步品牌在中国区的独家运营权，并在上海愚园路开设了跑步生态品牌ektos。

与此同时，滔搏也在加大数字化能力的建设。

目前，滔搏拥有9290万会员，约3800家门店接入了即时零售网络，运营着超过700个抖音和视频号账号，以及3700多个微信小程序门店，旨在将传统门店转型为兼具履约、体验和私域运营能力的新零售节点。

从各个独立层面来看，这些举措都堪称教科书式的范例。滔搏可以说是业内最早将“店播”实现“规模化、组织化”的运动零售商之一，早已实现了门店、导购和私域的联动，构建了店播体系，几乎尝试了渠道商能想到的所有数字化能力。

集中发力国际小众品牌，是滔搏经过深思熟虑的策略。

当时，中国户外和跑步市场正值风口，HOKA、昂跑等品牌高速增长。这些品牌通常单价较高，用户圈层较深，很少打折，恰好弥补了耐克、阿迪等大众品牌因低价内卷而受损的领域，提供了高毛利。

更微妙的是，在此过程中供需关系发生了逆转：这些国际品牌刚进入中国市场，急需本地零售网络、门店运营和会员私域管理，而这恰恰是滔搏二十年来积累的核心竞争力。因此，滔搏能够提供近乎“保姆式”的全链路支持，换取独家运营权，从而将谈判的主动权掌握在自己手中。

滔搏国际副总裁丁超曾向媒体表示，公司选择合作伙伴主要基于两个关键判断：一是细分市场的需求是否已形成规模，二是品牌能否成为该细分赛道的“领军者”。这一策略既规避了大众市场的价格战，也为“去耐克化”提供了多重保障。

通过这一系列举措，滔搏确实从“代理商”逐渐转变为“品牌运营商”。然而，本质上，这只是将“为某个大品牌打工”升级为“为一群小品牌更用心打工”。

从代理商到运营商，滔搏的能力有所提升，但其身份并未根本改变。“独家运营权”听起来比“代理权”更高级，但其产权结构几乎一致：授权来自品牌方，也可能被品牌方收回。

然而，独家运营权也存在内在的悖论：品牌越成功，品牌方自行开展直营业务的动力就越强。渠道商为品牌完成了市场教育，同时也降低了品牌方摆脱渠道商的成本。

转型的终点，可能又一次面临被“淘汰”的风险。

转型之路的挑战

滔搏此次事件真正暴露的，并非线上销售权问题，而是渠道商业模式的天花板：一个不拥有品牌、不拥有定价权、不拥有消费者数据所有权的零售商，其不可替代性究竟体现在哪里？

答案变得越来越难以回答。

超级经销商曾经存在的价值在于品牌方缺乏本地零售运营能力。然而，随着平台经济的发展，这部分能力已变得如同水电煤一样的基础设施，渠道商最大的竞争力反而成为最容易被替代的能力。

上游品牌方推行DTC收权，下游平台将零售能力商品化，夹在中间的渠道商，无论多么能干，都面临着来自两端的挤压。

真正的分水岭，或许不在于“代理”与“运营”之间，而在于“运营”与“拥有”之间。运营权是租来的，随时可能被收回；只有拥有一个品牌的商标、专利和定价权，命运才能真正掌握在自己手中。

三夫户外已经经历过失去品牌的阵痛。作为中国最早的一批户外零售商之一，The North Face和始祖鸟对三夫户外而言，如同耐克和阿迪之于滔搏。

随着户外市场的火热，The North Face和始祖鸟分别于2023年和2024年开始自建渠道，三夫户外一半以上的营收突然消失，一度陷入危机。三夫户外最终认识到，代理品牌永远不等于拥有自己的品牌，因此收购了X-BIONIC在中国的商标及知识产权，试图将经营权转化为所有权。

而滔搏孵化的ektos品牌则瞄准了跑步市场，但目前仅在上海愚园路和河北阿那亚开设了两家门店，对整体业务贡献有限，也尚未证明其能够成长为真正具备品牌资产的第二增长曲线。

尽管跑步市场规模庞大且热度很高，但竞争品牌众多。除了昂跑和HOKA，特步收购的Saucony也是一个强劲的对手。

值得一提的是，ektos汇集了norda、Soar、Ciele等二十多个品牌的“跑者会客厅”，其本质仍然是一家店铺，一项渠道生意，它经营的是品牌生态，而非品牌本身。

当被问及“品牌长大后是否会离开”时，ektos负责人表示，品牌的离开是好事，它只想做品牌成长的“土壤”，而不是留住流量的“终端”。这几乎是滔搏与耐克之间关系的微缩翻版：它依然不拥有货品，只负责运营他人的货品。

这些年来，滔搏在转型方面做了许多正确的事情：转型足够早，行动足够快，将自己打磨成了行业内最能干的运营商。然而，这也证明了，即便运营能力再强，也并不意味着拥有得更多。

对滔搏而言，当前面临的问题或许不是它还能签约多少国际品牌，而是它是否有能力培育出一个真正属于自己的品牌。

耐克用了六年时间，完成了两次权力回收。第一次，让滔搏学会了不能只依赖耐克；第二次，则揭示了一个更残酷的事实：再强的运营能力，也抵不过品牌所有权。